*connectedthinking
Communications Review
Издание 12, № 1
Журнал для руководителей телекоммуникационных,
кабельных, спутниковых и интернет-компаний
Привлечение
талантливых сотрудников*
Марк Эббс и Стив Коуч
Привлечение талантливых сотрудников
2 PricewaterhouseCoopers
Многие компании утверждают, что их сотрудники – это их самые важные ресурсы. Но какие
сотрудники? По мере того, как бизнес телекоммуникационных операторов становится все более
ориентированным на технологии, должны изменяться не только бизнес-модели. Сегодняшний
рынок, ориентированный на услуги и находящийся в состоянии конвергенции, требует нового
подхода к управлению ценными кадрами в масштабах всего бизнеса, а это означает, что новые
умения и навыки необходимо развивать новыми способами. Economist Intelligence Unit и фир-
ма PricewaterhouseCoopers подготовили обзор, куда вошли мнения 153 руководителей высшего
звена из телекоммуникационной и технологической отраслей. Результаты данного обзора пред-
ставлены в статье.
Привлечение
талантливых
сотрудников
Марк Эббс и Стив Коуч
Марк Эббс и Стив Коуч
Процесс инновации немыслим без
талантливых сотрудников. Инноваци-
онный цикл в секторе связи дости-
гает своего нового пика, и эта осно-
вополагающая динамика начинает
ощущаться как никогда ранее.
В результате в настоящее время опе-
раторы связи испытывают растущую
нехватку талантливых сотрудников.
Для решения этой проблемы они
должны быть в состоянии конкури-
ровать за привлечение лучших
и наиболее способных сотрудников
и развивать их. Главный вопрос здесь
– соответствует ли их культура, про-
цессы и системы управления талант-
ливыми сотрудниками поставленной
цели.
Во всем мире компаниям приходится
бороться за подбор кадров из числа
сравнительно небольшого количес-
тва востребованных специалистов.
Ученая степень в области математики
или естественных наук может быть
лишь начальным требованием. К тому
же лучшие кадры для достижения
успеха должны обладать не только
сильной мотивацией, но и желани-
ем и способностью к непрерывному
обучению, сотрудничеству и инно-
вациям. Они также должны уметь
руководить командой в условиях
динамичных изменений, инструктиро-
вать членов команды и управлять ее
эффективностью, а также повышать
степень вовлеченности команды.
Таким образом, они должны обладать
способностями в области повышения
эффективности бизнеса и реализации
бизнес-стратегий организации.
Для того, чтобы нанимать и удер-
живать незаурядных сотрудников,
успешные компании телекоммуника-
ционного сектора должны внедрить
в свою корпоративную культуру кон-
цепцию управления талантом.
Им необходимо прикладывать больше
усилий для сохранения своих лучших
сотрудников, развивая при этом их
умения на внутреннем уровне, и в то
же время находиться в постоянном
поиске лучших и наиболее способ-
ных. Они должны сосредоточить все
усилия на том направлении бизнеса,
которое является для них основным,
привлекая, где возможно, внешние
ресурсы и выводя часть деятельности
за рубеж для получения доступа
к более широким и дешевым ресурсам
талантливых специалистов по все-
му миру. Также необходимо уделить
достаточное внимание как переобуче-
нию, так и развитию уже имеющихся
талантливых сотрудников.
Им не следует терять время, если
они хотят добиться успеха в повы-
шении уровня управления талантами
до мирового. Принимая во внимание
потенциальную прибыль, которую
принесут наиболее талантливые
сотрудники, инвестиции в кадровые
ресурсы представляют собой основ-
ное средство улучшения финансовых
результатов телекоммуникационных
компаний в следующем десятилетии.
По инвестициям в трудовые ресур-
сы можно будет определить, какие
компании будут успешными, а какие
- нет; какие компании будут продол-
жать инновационную деятельность,
сокращать расходы и повышать произ-
водительность; какие компании будут
завоевывать и удерживать клиентов
посредством предоставления им
уникального обслуживания, а какие
компании будут просто стараться за-
полнить нишу, образовавшуюся после
ухода талантливых сотрудников из
организации.
Четыре главных
составляющих передовой
практики
В последние годы фирма
PricewaterhouseCoopers приобрела
обширный опыт, помогая телекомму-
никационным компаниям перестра-
иваться и перегруппировываться в
соответствии с требованиями но-
вой эпохи – эпохи широкополосной
постголосовой связи. Используя этот
опыт, мы подготовили данный всес-
торонний обзор управления талант-
ливыми сотрудниками в компаниях
телекоммуникационного и техноло-
гического секторов. В обзоре излага-
ются четыре основных требования,
выполнение которых помогает нам
определить, что именно мы считаем
передовой практикой по управлению
талантливыми сотрудниками у опера-
торов связи:
1. Сделать процесс управления кад-
ровыми ресурсами фактическим
приоритетом, а не просто одной из
тем для обсуждения.
2. Принять решение относительно
уровня необходимых вам талантли-
вых специалистов и затем приоб-
рести специалистов именно этого
уровня.
3. Использовать все преимущества,
которые компания получает от
работы имеющихся в ней талант-
ливых специалистов, и делать это,
продолжая поиск альтернативных
способов получения доступа к
талантливым ресурсам, таких как
создание совместных предпри-
ятий.
4. Расширить рамки поиска и исполь-
зовать мировые рынки для получе-
ния доступа к способным сотрудни-
кам из разных стран.
1: Установите управление талантли-
выми сотрудниками приоритетным
направлением
Многие руководители телекоммуни-
кационной отрасли отметили, что
управление кадровыми ресурсами
является важным; 15% респонден-
тов обзора оценили эффективность
своего бизнеса в области подбора
персонала и развития талантливых
сотрудников как «весьма удовлетво-
рительную» (см. Таблицу 1), но боль-
шинство имело невысокое мнение
о текущих возможностях своей фир-
мы в данной области.
Совсем по-другому обстоит дело
в компании Yahoo!. Основанная
в 1994 году компания превратилась
в глобальный бренд, который изменил
способы общения людей. Управление
персоналом является первым
в списке стратегических приоритетов
компании, а готовность руководства
компании сообщить о стратегиях и
параметрах управления кадрами
своим акционерам демонстрирует его
глубокую уверенность в потенциале
своих сотрудников.
Communications Review Изд. 12, № 1
PricewaterhouseCoopers 3
Многие компании телекоммуникаци-
онного сектора сталкиваются
с проблемой несоответствия между
декларациями на тему управления
талантливыми сотрудниками и реаль-
ным положением дел в этой области.
Для устранения данного разрыва
компаниям необходимо внести из-
менения в расстановку приоритетов
в их кадровых стратегиях с целью
мотивации сотрудников на высокий
и устойчивый рост эффективности,
а затем заставить такие приорите-
ты работать. С нашей точки зрения,
крайне важно предпринять эти шаги
до того, как нехватка талантливых
сотрудников станет суровой реаль-
ностью.
Телекоммуникационные компании
могут выделиться из общей массы,
заняв передовые позиции в управле-
нии талантливыми сотрудниками.
Для осуществления необходимых
изменений лучше всего сначала
заручиться поддержкой руководства
высшего звена, так как значимость
эффективного управления таланта-
ми должна быть в первую очередь
доказана руководству, прежде чем
менеджеры подразделений станут
воспринимать это как истинный
приоритет. Определение и развитие
будущих лидеров, тех, кому впоследс-
твии будет доверено будущее компа-
нии, является стратегически важной
обязанностью руководства.
«Подбор, развитие, поощрение
и удержание нужных сотрудников
является жизненно важной задачей,
– утверждает Бен Верваайен, испол-
нительный директор компании BT
Group Plc., в годовом отчете
за 2006 год. – Наибольшей эффек-
тивности в управлении людскими
ресурсами можно добиться только
в том случае, если руководство стоит
во главе данного дела, поэтому мы
четко определили, какими качества-
ми должны быть наделены лидеры,
а также разработали программы,
способствующие большей
ориентации на клиента».
Однако поддержка высшего руко-
водства не отменяет необходимости
в тщательной и неукоснительной
реализации принципов управления
талантами. Важно заставить страте-
гию управления талантами работать
на всех уровнях, в том числе вклю-
чить в отчет о результатах работы
каждого менеджера параметры
эффективности сотрудников, такие
как текучесть кадров, успешность
развития и соотношение времени
и результативности. Качество и про-
дуктивность напрямую зависят
от степени удовлетворенности со-
трудников, и эта зависимость долж-
на быть использована как главный
компонент создания конкурентного
преимущества.
К наиболее сложным видам деятель-
ности обычно относятся следующие:
• Определение навыков и компетен-
ций, необходимых руководителям
для эффективного управления сво-
ими талантливыми сотрудниками.
• Учет мнения талантливых спе-
циалистов в целях определения
критериев того, что способствует
и что препятствует привлечению
сотрудников данной категории.
• Признание и наилучшее использо-
вание различий в стиле руководс-
тва и управленческом поведении
для обеспечения более благопри-
ятных условий для талантливых
специалистов.
• Установление контрольного или
сравнительного плана для отсле-
живания и оценки прогресса.
• Разработка планов для менед-
жеров, ключевым показателем
которых является управление
талантливыми кадрами.
• Четкое распределение ролей
между кадровыми службами
и руководством в отношении
ответственности и выполнения.
2: Основное внимание – к выявле-
нию и привлечению талантов
Находить хороших специалистов
всегда трудно, однако одна из основ-
ных идей данного обзора заключа-
лась в том, что руководство ком-
паний связи начинает испытывать
болезненную нехватку сотрудников,
наделенных талантом и смекалкой
в технической области и в то же
время способных преуспеть в совмес-
тной деятельности, инновациях
и управлении изменениями. Напри-
мер, 73% руководителей компаний
связи, участвовавших в опросе,
заявили, что навыки и умения
в области инноваций – это важней-
Привлечение талантливых сотрудников
4 PricewaterhouseCoopers
В целом Северная Америка Европа
Азиатско-Тихооке-
анский регион
Подбор и развитие талантливых
сотрудников 15% 17% 10% 17%
Определение, оценка и оплата
сотрудничества 11% 18% 10% 7%
Соответствующие обучающие
программы для руководства 8% 9% 8% 6%
Таблица 1: Возможности организаций по подбору и развитию талантливых сотрудников
Лишь немногие руководители отметили в рамках проведенного опроса, что в их организации «весьма удовлетворительно» использовались возможности,
связанные с управлением талантами.
шее качество в процессе привлече-
ния и сохранения персонала.
Компания AT&T гордится своим
инновационным наследием, накоп-
ленным за более чем столетний пе-
риод. Согласно ее годовому отчету
за 2005 г., AT&T Labs продолжает
опираться на свои выдающиеся
достижения, «привлекая ведущих
специалистов и предлагая им загля-
нуть за горизонт прогнозов и найти
решения, которые никогда ранее
не использовались и даже не прихо-
дили в голову кому-либо еще».
Представители отрасли технологий
в течение некоторого времени жа-
ловались на то, что специалисты,
сочетающие инженерные знания
с творческим и командным мышле-
нием, в большом дефиците. Так как
технологический компонент услуг
связи продолжает крепнуть, сегодня
подобный дефицит начинает сказы-
ваться на деятельности операторов
связи. Прогноз в отношении роста
дефицита значительно варьируется
в зависимости от региона и времен-
ных рамок (см. Таблицу 2), однако
во всех регионах ожидается его
резкий рост в течение последующих
трех лет.
Кроме того, существует мнение
о том, что качество технического
образования также снижается. 55%
респондентов согласились с тем, что
количество необходимых специалис-
тов в области математики, естест-
венных и технических наук в развитых
странах сокращается по сравнению
с развивающимися рынками Китая
и Дальнего Востока.
Как отметил один из респондентов
опроса в США, результат очевиден:
«Если спрос вырастет даже незначи-
тельно, у нас будет еще одна война
за таланты». Система мотивации
сотрудников очень сложна. Всегда ли
совпадают представления работо-
дателей и работников в отношении
мотивации? Исследования показали,
что сотрудники высоко ценят такие
факторы, как участие в интересной
работе и ощущение ценности своего
вклада в работу, они также указыва-
ют на хорошую заработную плату
как на важный элемент мотивации,
но стоящий ниже первых двух.
Такие результаты соответствуют
авторитетным теориям мотивации,
например теории иерархии потреб-
ностей Маслоу, которая определяет
пищу, кров и одежду как базовые
потребности человека. Когда они
удовлетворяются, согласно тео-
рии Маслоу, мотивацией для нас
становятся факторы более высо-
кого порядка, такие как самостоя-
тельность и чувство собственного
достоинства.
Известный теоретик в области
управления коммерческими предпри-
ятиями Фредерик Херцберг разделил
факторы на «гигиенические» и чисто
мотивационные. «Гигиенические»
факторы – это внешние элементы,
которые оказывают влияние на пер-
сонал, такие как политика компании /
администрирование, условия работы,
заработная плата, статус должнос-
ти и безопасность. Мотивационные
факторы, с другой стороны, являются
внутренними элементами влияния
на сотрудников и включают достиже-
ния, признание, рост или продвиже-
ние и ответственность.
Он выяснил, что, хотя «гигиеничес-
кие» факторы практически не моти-
вируют персонал, они необходимы
для предотвращения недовольства
и являются важной основой моти-
вации, но без собственно мотива-
ционных факторов у персонала нет
стимула улучшать свои показатели.
«Все дело в предложении интересной
работы и возможностей роста, – ска-
зал руководитель кадровой службы
одной из немецких компаний. – Люди
хотят знать, как будет развиваться их
карьера».
Первым шагом на пути подбора надле-
жащего персонала является принятие
решения о том, какого типа сотрудни-
ки нужны бизнесу на текущий момент
и в будущем. Каждая организация
имеет четкие стратегические цели,
так что важно начать с определения
конкретного спектра специалистов,
нужных бизнесу. Возможно, контроль-
ная проверка того, как осуществля-
ется управление наиболее квалифи-
цированным персоналом, позволит
компании разработать четкую страте-
гию привлечения талантливых
специалистов и определить их
спектр, включая разъяснение важ-
нейших ролей и будущей специализа-
ции. Например, для многих компаний
связи основной задачей является
понимание потребностей клиентской
базы и специфики обслуживания.
Следовательно, роль сотрудников,
находящихся на передовой линии,
т.е. в точках продаж и колл-центрах,
и технических специалистов на местах,
которые каждый день оказывают не-
Communications Review Изд. 12, № 1
PricewaterhouseCoopers 5
В целом Северная Америка Европа
Азиатско-Тихооке-
анский регион
Сегодня 45% 33% 51% 40%
В последующие три года 66% 66% 63% 73%
Таблица 2: Оценки дефицита специалистов
Дефицит талантливых специалистов в восприятии респондентов опроса варьируется в зависимости от географического региона, а в его пределах –
в зависимости от текущего или прогнозируемого уровня.
Привлечение талантливых сотрудников
6 PricewaterhouseCoopers
посредственное влияние на форми-
рование определенного опыта
у клиентов, приобретает все боль-
шее значение для бизнеса.
Реализация стратегии компании
предполагает формирование пони-
мания и принятие модели управле-
ния талантливыми специалистами
на всех уровнях организации,
а также ее интеграцию с управлени-
ем производительностью, обучением
и оценкой процессов.
3: Взращивание собственных талан-
тов и привлечение талантов извне
Так как телекоммуникационные ком-
пании во всем мире все больше сосре-
доточивают внимание на развитии и
обучении своих сотрудников, имеет
смысл подчеркнуть важность сохра-
нения и развития уже имеющихся
талантливых специалистов. Во многом
это аналогично тому, что удержание
имеющегося клиента обходится зна-
чительно дешевле, чем привлечение
нового, так что компании не должны
недооценивать потенциал тех специа-
листов, которые у них уже работают.
Однако развитие талантов внутри
компании не является единственной
альтернативой набору нового персо-
нала. Компании связи все чаще ищут
доступ к квалифицированным специ-
алистам путем создания партнерств,
союзов, аутсорсинга и офшоринга,
а также установления отношений
с ведущими высшими учебными заве-
дениями для набора молодых специа-
листов. Например, различные компа-
нии Telefonica Group имеют договоры
о сотрудничестве с образовательными
центрами, университетами и высшими
учебными заведениями. Благодаря
этим договорам обеспечивается
доступ к формированию стипендий
и программам практического обуче-
ния. Согласно полученным данным,
в течение последующих трех лет
формирование партнерств и союзов
будет играть столь же важную роль
в качестве источника человеческого
капитала, как и привлечение специа-
листов, работающих в компаниях-кон-
курентах.
Основой любых усилий по привле-
чению и удержанию талантливых
специалистов является постоянное
внимание к выявлению и развитию
сотрудников, добивающихся отличных
показателей в работе. Текущая ситу-
ация обусловливает две тенденции.
Одна заключается в переходе
на комплексный и институционализи-
рованный подход к набору и удержа-
нию персонала, а также к программам
развития. Другая, и весьма тесно
связанная с первой, тенденция
предполагает все большую направ-
ленность на индивидуализацию
отношения к каждому сотруднику.
При разработке и представлении
предложений по заработной пла-
те сотрудникам, будь то новые или
уже работающие, важно увязывать
индивидуализированные програм-
мы развития с представлением этих
сотрудников об их профессиональном
и карьерном росте.
Еще одна возможность привлечения
талантливых сотрудников – наём
специалистов других компаний путем
создания деловых партнерств или
аутсорсинга. Ощутимые преимущест-
ва начинаются с сокращения операци-
онных затрат, однако выгоды в управ-
лении человеческим капиталом также
включают более дешевый доступ
к специалистам с редкой квалифи-
кацией и большую гибкость трудовых
ресурсов. Наше исследование пока-
зывает, что большинство компаний
не нанимает сотрудников напрямую
из-за рубежа, а отдают предпочтение
аутсорсингу, так как они могут дове-
рять знаниям своего партнера
о местном рынке рабочей силы за пре-
делами своей территории. Важность
доступа к рынку квалифицированных
специалистов подтверждается тем,
что компании, заключающие союзы
и использующие аутсорсинг, требуют
от своих партнеров большей про-
зрачности в практике и структуре
используемых показателей в области
управления персоналом.
Компаниям также необходимо оце-
нить, привлекает ли их «бренд
работодателя» специалистов нужного
направления. То, как воспринимается
бренд (что говорят работающие
и бывшие сотрудники о компании),
оказывает непосредственное влияние
на качество специалистов, которые
выражают желание поступить
на работу. Хотя изменение воспри-
ятия бренда может быть длительным
процессом, компаниям необходимо
инвестировать средства в создание
своего бренда работодателя в выбран-
ных ими местах набора персонала.
4: Управление талантами в глобаль-
ном масштабе
Все большая глобализация сектора
связи создает потребность в сниже-
нии затрат, новых видах квалифи-
кации и экономии, обусловленной
ростом масштаба производства, и все
эти факторы заставляют компании
обращаться к поиску за рубежом.
Полученные результаты предполага-
ют, что многие телекоммуникацион-
ные компании начинают испытывать
сложности в поиске квалифицирован-
ных специалистов на развивающихся
рынках и в удержании уже набранных
специалистов.
Таким образом, естественно, что
компании связи начинают совершенс-
твовать свои возможности путем
развития и управления мировыми
резервами специалистов. Генераль-
ный директор французской компании
Wavecom сказал, что, хотя его компа-
ния и невелика, ее обширные опе-
рации все равно требуют активного
управления человеческим капиталом
и «задача заключается в сохранении
мотивации у очень разнородной
по культуре группы сотрудников и
осознании ими необходимости дости-
жения одной и той же цели».
Хотя страны с развивающейся эко-
номикой являются потенциальным
источником найма талантливых
специалистов, проблема заключается
в эффективном использовании этого
источника. По мере того, как телеком-
муникационные компании решают эту
задачу, у них возникает необходимость
одновременной оценки их стремления
к переносу части операций за рубеж и
стратегии по управлению персоналом
на развивающихся рынках. И то и дру-
гое оценить довольно сложно.
Communications Review Изд. 12, № 1
PricewaterhouseCoopers 7
Желание использовать мировые тру-
довые ресурсы – это одно,
а их привлечение – совсем другое.
Поэтому компании ищут пути для
улучшения взаимодействия сотруд-
ников, имеющих различные квалифи-
кации и расположенных в различных
временных зонах. Сочетание значи-
тельных различий в оплате труда в
различных регионах и инфляции, свя-
занной с привлекательным уровнем
зарплаты, на развивающихся рынках
очень осложняет процесс снижения
текучести кадров и гармонизации
кадровой политики в разных стра-
нах. Однако такие проблемы можно
решить, и они будут решены. Прибли-
зительно 70% респондентов опроса
либо уже имеют отделения в Индии,
либо намерены открыть их в течение
следующих трех лет (см. Диаграмму 3).
Однако развивающиеся рынки
не являются панацеей, и респонденты
указали, что они видят первые призна-
ки дефицита талантливых специалис-
тов. Заработная плата технического
персонала растет, особенно в Китае
и Индии, а привлечение и удержание
технических специалистов в Индии
становится все более трудной задачей.
В ответ компании используют програм-
мы, применяемые в Европе и Север-
ной Америке, такие как исследования
степени вовлеченности сотрудников
и определение индивидуальных про-
грамм профессионального развития,
в условиях развивающихся рынков.
Успех зависит от усилий по удержанию
имеющихся сотрудников, их професси-
ональному развитию и созданию поис-
тине глобального резерва талантливых
специалистов. Глобальная стратегия
привлечения сторонних специалистов
также может обеспечить доступ
к новым потребительским рынкам.
Заключение:
Квалифицированные
специалисты – в центре
внимания
Как мы отмечали в начале статьи,
первые шаги телекоммуникационного
оператора на пути к эффективному
управлению специалистами заключа-
ются в понимании огромного стра-
тегического значения квалифициро-
ванных специалистов для бизнеса,
превращении управления кадрами в
приоритетное направление и в даль-
нейшем приведении в исполнение
соответствующих планов. Эти шаги
создают контекст, в рамках которо-
го компания может победить во все
более ужесточающейся конкурентной
борьбе за высококвалифицирован-
ных специалистов с инновационным
мышлением и способностью к сотруд-
ничеству и таким образом повысить
эффективность бизнеса в долгосроч-
ной перспективе.
Хотя может показаться, что стратегия
в области управления человеческим
капиталом начинается с набора персо-
нала, наиболее значительные измене-
ния происходят в сфере управления,
развития и оптимизации использова-
ния имеющихся у компаний квалифи-
цированных специалистов. Выявление
и сохранение наиболее эффективно
работающих сотрудников становит-
ся основной задачей, и эта работа
проводится на всех уровнях компании,
а не только на уровне нескольких
избранных сотрудников. В результате
все больше компаний применяют соот-
ветствующие инструменты для оценки
своих текущих и будущих потребностей
в квалифицированных специалистах
и создают индивидуальные планы
профессионального роста и развития;
менеджеры направлений осознают
важность взращивания талантов и по-
лучают оценку результатов своей де-
ятельности в этой области; кроме того,
вводятся показатели оценки челове-
ческого капитала, которые тщательно
отслеживаются на всех уровнях.
Одним словом, устойчивые показате-
ли телекоммуникационных компаний
неразрывно связаны с их возможнос-
тями по набору и удержанию специа-
листов с нужной квалификацией
и определенными качествами.
Марк Эббс является старшим менед-
жером, а Стив Коуч – партнером прак-
тики PricewaterhouseCoopers по предо-
ставлению услуг компаниям сектора
высоких технологий, телекоммуника-
ций, индустрии развлечений и СМИ.
Более подробную информацию можно
получить у г-на Эббса по телефону:
[44] 1895 52 2431 или по электронной
почте: [email protected];
или у г-на Коуча по телефону: [44]
1895 52 2209 или по электронной
почте: [email protected].
Посетите наш сайт www.pwc.com/
techconnect, где размещена полная
версия исследования «Успешная
стратегия по управлению талантли-
выми специалистами».
0%
25%
50%
75%
100%
A Б В Г Д Е Ж З И К
Сейчас
В течение следующих трех лет
Диаграмма 3: Тенденции к переносу
операций за рубеж для набора спе-
циалистов в различных странах мира
А Индия
Б Китай
В Другие развивающиеся азиатские страны
(например, Филиппины, Таиланд)
Г Развитые страны АТР (например, Корея,
Тайвань, Гонконг, Япония, Австралия)
Д Ближний Восток и Африка
Е Бразилия
Ж Другие латиноамериканские страны
З Западная Европа
И Восточная Европа
К США и Канада
Отвечая на вопрос об их планах по переносу
операций за рубеж для привлечения специ-
алистов необходимой квалификации, рес-
понденты опроса указали страны, в которых
они уже проводят или намерены проводить
операции в последующие три года. |
Вакансия: Менеджер по продажам
В вашем блокноте: